شتابدهنده پیشگامان سرفصل های کارگاه های عملی
هدف برنامه «رشد بنیادی کسب‌وکار فناورانه من»، توسعه بینش و مهارت‌های مدیریتی و کسب‌وکاری بنیان‌گذاران واحدهای فناور مستقر در مراکز رشد و نوآوری پارک‌های علم و فناوری کشور به منظور توانمندسازی آنان برای جذب سرمایه از صندوق‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر است. این مهارت‌های مدیریتی و کسب‌وکاری به صورت کلی به هشت گروه یا ماژول آموزشی خاص تقسیم می‌شوند.
مذاکره
مدل کسب‌وکار
بازاریابی
فروش
طرح کسب‌وکار
تیم‌سازی
مدیریت استراتژیک
جذب سرمایه
این برنامه از 24 دوره یک ماهه تشکیل شده است که به صورت آنلاین و با حضور یک مربی و تعدادی کمک‌مربی به صورت تعاملی و کارگاهی برگزار می‌شود. هر یک از ماژول‌های هشت‌گانه برنامه که در بالا به آن‌ها اشاره شده است از سه دوره یک ماهه تشکیل شده است. شرکت‌کنندگان می توانند تنها برای یک دوره یک ماهه ثبت‌نام می‌کنند، نه برای کل برنامه دوساله یا حتی کل ماژول سه ماهه.
هفته اول
ماهیت مفهوم «فروش» برای شرکت‌های فناور و دانش‌بنیان
- چالش‌های شرکت‌های فناور و دانش‌بنیان در فرآیند فروش
- فرق فروش به بخش دولتی با فروش به بخش خصوصی
- فرق فروش b2c با فروش b2b
- پیش‌نیازهای فروش به سازمان‌های بخش خصوصی
- صداقت محض
- عدم کاهش قیمت
- رساندن سریع مشتریان بالقوه به «نه»
- اجتناب از متقاعد کردن مشتری
- تعریف نکردن از محصول و خدمات
- عدم مدیریت احساسات مشتری
- ایجاد سد جلوی خرید مشتری
هفته دوم
ماهیت مفهوم «خرید» برای شرکت‌های فناور و دانش‌بنیان
- «نیاز فنی» در مقابل «نیاز کسب‌وکاری»
- 4 خصوصیت یک نیاز فنی
- فرق بین «خواستن» و «خریدن» در سازمان‌ها
- ساختارهای سازمانی برای جلوگیری از خرید
- اهمیت روانشناسی سازمانی
- دلایل خریدن
- دلیل نخریدن
- فرآیند نخریدن
- ریسک‌های فرآیند فروش برای شرکت‌های فناور و دانش‌بنیان
هفته سوم
چه چیزهایی جزئی از فرآیند فروش نیستند
- خیلی از چیزهایی که شرکت‌ها فکر می‌کنند جزئی از فرآیند فروش است، جزء مراحل کاری قبل از رسیدن به فرآیند فروش است
- تعریف فرآیند فروش سازمانی برای شرکت‌های فناور و دانش‌بنیان
- مفهوم «ارزش» در دنیای کسب‌وکار
- مشکل کشف ارزش‌های کسب‌وکاری
- منابع مورد نیاز برای فرآیند فروش
- مدیریت ریسک فرآیند فروش
- بازاریابی یعنی فیلتر کردن آن‌هایی که «نمی‌خواهند»
هفته اول
فیلتر کردن مشتریان
- آنچه مردم به صورت عام به آن می‌گویند «بازاریابی»، بازاریابی نیست
- بازتعریف معنای بازاریابی برای مخاطبین فارسی زبان
- مراحل عملیاتی شرکت قبل از رسیدن به مرحله بازاریابی
- نقطه آغاز هر کسب‌وکار فناور و دانش‌بنیان: شناسایی نیاز فنی
- اهمیت و نحوه اثبات وجود نیاز فنی
- تحقیقات بازار در مقابل «تحقیقات بازار» و چرا استارتاپ‌های جدیدالتاسیس احتمالا به دومی نیاز ندارند
- تعریف مفهوم «بازار» در علم بازاریابی
- تعریف کلی فرآیند بازاریابی
- قدم اول: رسیدن از نیاز فنی به درک ماهیت بازار
- قدم دوم: فیلتر کردن مشتریانی بالقوه‌ای که در بازار هستند برای رسیدن به آن‌هایی که «می‌خواهند»
- قدم نهایی: تحویل آن‌هایی که «می‌خواهند» به واحد فروش شرکت
- ما مشتریان را فیلتر نمی‌کنیم. مشتریان خودشان خود را فیلتر می‌کنند.
هفته دوم
بخش‌بندی بازار
- «خصوصیت» های مشتریان بالقوه و ابعاد آن‌ها
- «ابعاد معنی‌دار» خصوصیت‌های مشتری
- انتخاب «معیارهای بخش‌بندی»
- کَمّی کردن معیارهای بخش‌بندی
- تعریف «گزینه‌های تفکیک» برای هر یک از معیارهای بخش‌بندی
- اهمیت نگاه نکردن به خود
هفته سوم
انتخاب بازارهای هدف
- اهمیت نگاه کردن به خود
- تعریف یک بازار هدف بالقوه
- شناسایی گزینه‌های تفکیک برای هر یک از معیارهای بخش‌بندی که برای استراتژی‌های شرکت مناسب هستند
- تعریف یک «پروفایل بازار» از طریق ترکیب گزینه‌های تفکیک برای معیارهای بخش‌بندی مختلف
- شناسایی پروفایل‌های بازار که معنی‌دار هستند
- اولویت‌بندی پروفایل‌های بازار معنی‌دار
- انتخاب بازارهای هدف
- مفهوم «جانمایی محصول» در یک بازار هدف (Product Positioning)
- اهمیت مدل کسب‌وکار مشتریان برای جانمایی محصول در یک بازار هدف
هفته اول
ساده‌ترین نسخه مدل کسب‌وکار
- «مدل» چیست؟
- نقش مدل‌ها در فرآیند فکر کردن انسان‌ها
- نقش مدل‌ها در فرآیند صحبت کردن انسان‌ها
- فکر کردن در مورد یک کسب‌وکار
- صحبت کردن در مورد یک کسب‌وکار
- مدل کسب‌وکار
- برای چه کسی ارزش خلق می‌کنیم؟
- چه ارزشی برای آن‌ها خلق می‌کنیم؟
- چگونه آن ارزش را برای آن‌ها خلق می‌کنیم؟
- چگونه در ازای خلق آن ارزش، ارزش دریافت می‌کنیم؟
- مفهوم Problem-Solution Fit
هفته دوم
مدل کسب‌وکار از زاویه دید درون شرکتی
- هم‌بنیان‌گذاران – ابداع مدل کسب‌وکار
- مدیران شرکت – پیاده‌سازی مدل کسب‌وکار
- پرسنل شرکت – اجرای عملیاتی مدل کسب‌وکار
- مدل کسب‌وکار «کاغذی»
- مدل کسب‌وکار «واقعی»
- شناسایی تفاوت‌های بین آنچه روی کاغذ است با آنچه در عمل در شرکت اتفاق میافتد
- اهمیت نزدیک کردن مدل کسب‌وکار واقعی به مدل کسب‌وکار کاغذی
- روش اول: اصلاح فرآیندهای عملیاتی شرکت
- روش دوم: بازطراحی مدل کسب‌وکار
- «چالش کسب‌وکاری»: هر مساله‌ای که باعث می‌شود سازمان نتواند مدل کسب‌وکار کاغذی خود را در عمل پیاده‌سازی کند
- «نیاز کسب‌وکاری»: حل یک چالش کسب‌وکاری خاص به صورتی که مدل کسب‌وکار واقعی شرکت در عمل به مدل کسب‌وکار کاغذی آن نزدیک‌تر شود
- «ارزش» در دنیای کسب‌وکار: هر چیزی که با استفاده از آن می‌توان نیازهای کسب‌وکاری شرکت را بر طرف کرد
هفته سوم
مدل کسب‌وکار از زاویه دید برون شرکتی
- بازاریابی یعنی شناسایی مدل‌های کسب‌وکاری در بازار که احتمالاً منجر می‌شود شرکت‌های مربوطه محصولات ما را «بخواهند»
- فروش یعنی تعامل با شرکت‌هایی که محصولات ما را «می‌خواهند» در مورد مدل کسب‌وکار آن‌ها، نه تعریف از محصول ما
- سرمایه‌گذاران، روی محصول ما سرمایه‌گذاری نمی‌کنند. آن‌ها روی ظرفیت ما برای تعریف و پیاده‌سازی مدل‌های کسب‌وکار مناسب برای تولید و فروش محصولات‌مان سرمایه‌گذاری می‌کنند.
- شرکای تجاری شرکت‌هایی هستند که بخشی از مدل کسب‌وکار خود را با بخشی از مدل کسب‌وکار ما همسو می‌کنند
هفته اول
مرگ محصول به خاطر موفقیت در فروش
- کتاب Crossing the Chasm
- نگاه کردن به ماهیت خریداران به جای ماهیت محصول
- کسانی که به هر حال خواهند خرید
- معرفی Innovator ها
- معرفی Early Adopter ها
- کسانی که فقط وقتی دیگران خریده باشند، می‌خرند
- معرفی Early Majority ها
- کسانی که فقط وقتی فکر می‌کنند همه خریده‌اند، می‌خرند
- معرفی Late Majority ها
- معرفی Laggard ها
- مبنای تصمیم‌گیری برای خرید: ارزش‌هایی که خرید محصول برای خریدار تولید می‌کند
هفته دوم
نحوه عبور از دره مرگ محصول
- بازارهای Niche
- راه‌حل کامل
- کیفیت محصول
- راحتی استفاده از محصول
- زیبایی محصول
- کیفیت خدمات
هفته سوم
نقش مدل کسب‌وکار مشتری
- مفهوم «محصول» در مقابل مفهوم «راه‌حل»
- «راه‌حل کامل» در سایه مدل کسب‌وکار مشتری
- «کیفیت محصول» در سایه مدل کسب‌وکار مشتری
- «راحتی استفاده از محصول» در سایه مدل کسب‌وکار مشتری
- «زیبایی محصول» در سایه مدل کسب‌وکار مشتری
- «کیفیت خدمات» در سایه مدل کسب‌وکار مشتری
- نگاهی به مفهوم Product-Market Fit
هفته اول
جانمایی محصول
- شباهت‌ها و تفاوت‌های مفهوم «جانمایی محصول» با مفهوم «مزایای رقابتی»
- جانمایی محصول برای فیلتر کردن مشتریانی بالقوه‌ای است که «نمی‌خواهند»
- مزایای رقابتی برای تفکیک محصول ما از محصول رقبا در ذهن مشتریانی است که «می‌خواهند»
- تمرکز جانمایی محصول بر خصوصیات مشتریان است
- تمرکز مزایای رقابتی بر خصوصیات محصول است
- شناسایی رقبا در هر بازار هدف
- شناسایی نحوه جانمایی محصول هر یک از محصولات رقیب
- رویکرد کلی رقبا برای رفع نیاز فنی شناسایی شده
- رویکرد کلی ما برای رفع نیاز فنی شناسایی شده
- اعلامیه جانمایی محصول
- تفاوت مفهوم «جانمایی محصول» با مفهوم «جانمایی شرکت»
- تفاوت مفهوم «برند شرکت» با مفهوم «جانمایی شرکت»
هفته دوم
مشکلات جانمایی محصول
- مشکلات جانمایی محصول که ناشی از عدم انتخاب صحیح بازار هدف است
- مشکلات جانمایی محصول که ناشی از عدم بخش‌بندی صحیح بازار است
- مشکلات جانمایی محصول که ناشی از عدم تعریف صحیح مدل کسب‌وکار است
- مشکلات جانمایی محصول که ناشی از عدم شناسایی صحیح نیاز فنی است
هفته سوم
رابطه بازاریابی و مدل کسب‌وکار
- «بخش‌بندی بازار» در سایه مدل کسب‌وکار مشتری
- «انتخاب بازارهای هدف» در سایه مدل کسب‌وکار مشتری
- «جانمایی محصول» در سایه مدل کسب‌وکار مشتری
- بازنگری مفاهیم Problem-Solution Fit و Product-Market Fit
هفته اول
از «جانمایی محصول» تا «جریان‌های درآمدی»
- ماهیت رابطه‌های مورد نیاز با مشتریان برای تحقق عملی جانمایی محصول در بازار
- کانال‌های ارتباطی لازم برای تحقق آن نوع رابطه‌ها
- جریان‌های درآمدی امکان‌پذیر در صورت تحقق آن نوع رابطه‌ها
هفته دوم
از «جانمایی محصول» تا «ساختار هزینه‌ها»
- فعالیت‌های کلیدی لازم برای تحقق عملی جانمایی محصول در بازار
- منابع کلیدی لازم برای انجام فعالیت‌های کلیدی فوق
- شرکای تجاری کلیدی که می‌توانند هزینه دسترسی به منابع فوق را کاهش دهند
- ساختار هزینه‌های لازم برای انجام فعالیت‌های کلیدی فوق
هفته سوم
ابزارهای به تصویر کشیدن مدل کسب‌وکار
- ابزار «بوم مدل کسب‌وکار» یا Business Model Canvas
- ابزار Value Proposition Canvas شرکت Strategyzer
- ابزار Value Proposition Canvas آقای پیتر تامپسون
- ابزار Customer Persona Canvas
- ابزار Channel Implementation Canvas
- ابزار «بوم ناب» یا Lean Canvas
هفته اول
مدل‌های انواع مدل کسب‌وکار
- 4 نوع مدل کسب‌وکار استاندارد
- 4 نوع مدل کسب‌وکار استاندارد دیگر
- 4 نوع مدل کسب‌وکار استاندارد دیگر
- 7 نوع مدل کسب‌وکار استاندارد
- 8 نوع مدل کسب‌وکار استاندارد
هفته دوم
مدل‌های دیگری برای انواع مدل کسب‌وکار
- 12 نوع مدل کسب‌وکار استاندارد
- 13 نوع مدل کسب‌وکار استاندارد
- 17 نوع مدل کسب‌وکار استاندارد
- 30 نوع مدل کسب‌وکار استاندارد
- 50 نوع مدل کسب‌وکار استاندارد
هفته سوم
چهار نوع مدل کسب‌وکار پیشنهادی دانشگاه Stavanger نروژ
- مدل کسب‌وکار «زنجیره ارزش» یا Value Chain
- مدل کسب‌وکار «کارگاه ارزش» یا Value Shop
- مدل کسب‌وکار «شبکه ارزش‌ها» یا Value Network
- مدل کسب‌وکار «دسترسی به ارزش» یا Value Access
- رابطه مدل‌های کسب‌وکار پیشنهادی دانشگاه Stavanger و استراتژی‌های بازاریابی
هفته اول
استراتژی‌های بازاریابی برای مدل‌های کسب‌وکار «زنجیره ارزش»
- بخش‌بندی بازار
- انتخاب بازارهای هدف
- جانمایی محصول
هفته دوم
استراتژی‌های بازاریابی برای مدل‌های کسب‌وکار «کارگاه ارزش»
- بخش‌بندی بازار
- انتخاب بازارهای هدف
- جانمایی محصول
هفته سوم
استراتژی‌های بازاریابی برای مدل‌های کسب‌وکار «شبکه ارزش‌ها» و «دسترسی به ارزش»
- بخش‌بندی بازار
- انتخاب بازارهای هدف
- جانمایی محصول
هفته اول
فروش «از بالا به پایین»
- اهمیت ورود به سازمان در سطح مدیرعامل یا معاون مالی
- درک عمیق مدل کسب‌وکار سازمان از دیدگاه مدیرعامل
- توانمندسازی مدیرعامل برای فروش به سازمان خویش
- استراتژی‌های ورود به سازمان در سطح مدیرعامل
- مدیریت انتظارات مدیرعامل در مورد محصول و خدمات ما
هفته دوم
ایجاد سد در سر راه خرید مشتری
- مشتری باید اثبات کند که محصول ما را نیاز دارد
- مشتری باید اثبات کند قدرت خرید محصول ما را دارد
- مشتری باید اثبات کند همه ارزش‌هایی که محصول ما در سازمان وی خلق می‌کند را درک می‌کند
هفته سوم
هنر قیمت ندادن
- چرا هیچ سازمانی برای خرید محصول ما مشکل مالی ندارد
- قیمت محصول باید متناسب با مجموعه ارزش‌هایی باشد که استفاده از محصول ما در سازمان مشتری خلق می‌کند
- لازم نیست در مورد قیمت صحبت کنیم. باید در مورد مدل کسب‌وکار مشتری صحبت کنیم.
- فروش «راه‌حل» به جای فروش «محصول». ارزش راه‌حل برای مشتری به مراتب بیشتر از ارزش محصول است.
- استراتژی‌های packaging و bundling
هفته اول
ماهیت مذاکرات فروش
- حذف سریع مشتریانی که نباید به ایشان فروخت
- مدل کسب‌وکار مشتری: نقطه آغاز و پایان هر مذاکره
- ما به مشتری نمی‌فروشیم. مشتری به خود می‌فروشد.
هفته دوم
ماهیت مذاکرات جذب سرمایه
- محصول اصلی ما: سهام شرکت ما
- حذف سریع سرمایه‌گذارانی که نباید با ایشان صحبت کرد
- سرمایه‌گذاری یک رابطه دائمی است که خروجی ندارد
هفته سوم
ماهیت مذاکرات جذب شرکای تجاری
- مشارکت بین اجزای مدل کسب‌وکار طرفین اتفاق میافتد، نه خود طرفین
- مشارکت تجاری یک رابطه موقت است
- مهم‌ترین بخش توافق: شرایط جدایی
هفته اول
قدرت سکوت و شنیدن
- وقتی طرف مقابل حرف ما را نمی‌شنود، یعنی ما حرف او را نشنیده‌ایم
- لازم نیست دفاع کنیم یا پاسخ دهیم، لازم است بشنویم
- چگونه می‌توانیم مطمئن باشم درست شنیده‌ایم؟
هفته دوم
قدرت سوال پرسیدن
- تنها دلیل سوال پرسیدن: درک عمیق دیدگاه‌های طرف مقابل
- چه زمانی سوالات ما واقعی نیستند؟
- اهمیت سوالات شفاف کننده
هفته سوم
قدرت تعاملات کتبی
- چرا نباید به صورت کتبی مذاکره کنیم؟
- چرا باید به صورت کتبی مذاکره کنیم؟
- چگونه و در چه زمانی اظهارات‌مان را مکتوب کنیم؟
هفته اول
«خلع سلاح» طرف مقابل
- چرا باید صداقت محض داشته باشیم؟
- چرا باید بزرگترین نقطه ضعف‌هایمان را قبل از هر صحبت دیگری مطرح کنیم؟
- چرا باید بتوانیم موضع طرف مقابل را بهتر از خودش برای وی تشریح کنیم؟
هفته دوم
بی‌نیازی
- چرایی و چگونگی استفاده از تکنیک Take-Away
- چرایی و چگونگی ایجاد سد جلوی پای «بله» گفتن طرف مقابل
- چرایی و چگونگی استفاده از تکنیک Walk-Away
هفته سوم
«بستن» معامله (Closing)
- چرا باید «بزرگ» مذاکره کنیم ولی «کوچک» قرارداد ببندیم؟
- «مسیر» مهم‌تر است از «قدم»
- اهمیت اشاره به همه ریسک‌ها و مشکلات احتمالی از همان پیشنهاد اول
هفته اول
شناخت انواع سرمایه‌گذار
- سرمایه‌گذارانی که دنبال افزایش درآمد خود هستند
- سرمایه‌گذارانی که دنبال توسعه کسب‌وکار خود هستند
- سرمایه‌گذارانی که دنبال افزایش ارزش سهام خود هستند
هفته دوم
اهمیت «مدل کسب‌وکار»
- نقش مدل کسب‌وکار سرمایه‌گذار
- نقش مدل کسب‌وکار ما
- نقش مدل کسب‌وکار مشتریان ما
هفته سوم
مراحل جذب سرمایه
- مذاکره برای رسیدن به Term Sheet
- مذاکره در حین فرآیند «ارزیابی موشکافانه»
- مذاکره برای رسیدن به «قرارداد سرمایه‌گذاری»
هفته اول
اهمیت تعامل بدون تعارف
- چرا هیچ وقت نباید به هیچ سرمایه‌گذاری «نه» گفت؟
- چرا هیچ وقت نباید به هیچ سرمایه‌گذاری «بله» گفت؟
- چرا هیچ چیزی جز متن نهایی قرارداد سرمایه‌گذاری اهمیت ندارد؟
هفته دوم
مدیریت باورهای محدود‌کننده خویش
- اهمیت استقبال از «نه» شنیدن و استفاده از «دانشگاه سرمایه‌گذاران»
- چرا سرمایه‌گذاران واقعی هیچ وقت کمبود منابع مالی ندارند؟
- چرا نیاز نداریم با سرمایه‌گذار در مورد ارزش سهام شرکت خود چانه بزنیم؟
هفته سوم
اهمیت شناخت سرمایه‌گذار
- چرا باید یاد بگیریم به چشم سرمایه‌گذار به شرکت خود نگاه کنیم؟
- شناسایی و درک عمیق اهمیت استراتژیک شرکت ما برای سرمایه‌گذار
- مدیریت ریسک‌های بعد از امضای قرارداد سرمایه‌گذاری، قبل از امضای قرارداد سرمایه‌گذاری
هفته اول
مدیریت ریسک کسب‌وکار شرکت
- ابزارهای استراتژیک و عملیاتی
- ابزارهای مالی و حقوقی
- ابزارهای قراردادی
هفته دوم
مدیریت ریسک سرمایه‌گذار
- ابزارهای استراتژیک و عملیاتی
- ابزارهای مالی و حقوقی
- ابزارهای قراردادی
هفته سوم
مدیریت ریسک بنیان‌گذاران
- ابزارهای استراتژیک و عملیاتی
- ابزارهای مالی و حقوقی
- ابزارهای قراردادی
هفته اول
تفاوت استراتژی و تاکتیک
- استراتژی درازمدت و راهبردی در مقابل تاکتیک کوتاه‌مدت و عملیاتی
- استراتژی مبنای تصمیم‌گیری و کنش است. تاکتیک مبنای عکس‌العمل و واکنش است.
- دغدغه استراتژی، «چرایی» کسب‌وکار است. دغدغه تاکتیک، «چگونگی» کسب‌وکار است.
هفته دوم
دغدغه‌های تهاجمی مدیرعامل
- استراتژی‌های بازاریابی و فروش
- استراتژی‌های طراحی و توسعه محصول
- استراتژی‌های توسعه و مقیاس‌دهی (Scaling) کسب‌وکار
هفته سوم
دغدغه‌های تثبیت‌کنندگی مدیرعامل
- استراتژی‌های تامین نقدینگی
- استراتژی حفاظت از سهم بازار
- استراتژی‌های مشارکت تجاری
هفته اول
استفاده از استراتژی مدیریت ریسک برای تدوین استراتژی
- ریسک چیست؟
- مدیریت ریسک چیست؟
- چگونه می‌توان از استراتژی مدیریت ریسک برای تصمیم‌گیری و تدوین استراتژی استفاده کرد؟
هفته دوم
مدیریت ریسک‌های درون سازمانی
- ریسک‌های عملیاتی
- ریسک‌های فرآیندی
- ریسک‌های انسانی
هفته سوم
مدیریت ریسک‌های برون سازمانی
- ریسک‌های نظارتی و بالادستی
- ریسک‌های محیطی و اقتصادی
- ریسک‌های رقبا و بازار
هفته اول
برنامه‌ریزی
- برنامه‌ریزی کوتاه مدت
- برنامه‌ریزی میان مدت
- برنامه‌ریزی بلند مدت
هفته دوم
عدم برنامه‌ریزی
- استراتژی عدم استفاده از استراتژی
- ایجاد ساختار بی‌ساختاری هدفمند
- فلسفه‌های Agile و Lean
هفته سوم
مدیریت ریسک برنامه‌ها
- مدیریت ریسک کمبود بودجه زمانی و مالی
- مدیریت ریسک سرمایه‌های انسانی
- مدیریت ریسک مسایل پیش‌بینی نشده
- مدیریت ریسک‌های غیر قابل پیش‌بینی
هفته اول
نوروبیولوژی روابط انسانی
- سیستم مغز و اعصاب
- نورون‌ها و شبکه‌های عصبی
- ادراک
هفته دوم
لایه‌های مغز
- لایه مغز خزندگان در انسان
- لایه مغز پستانداران در انسان
- لایه مغز میمون‌وارها در انسان
- لایه فوقانی مغز در انسان‌ها
هفته سوم
سیستم عصبی تعامل اجتماعی
- عصب «واگوس» و «سیستم عصبی تعامل اجتماعی»
- نقش استرس، ترس، تروما و پذیرش در رفتار انسان‌ها
- چگونه سیستم مغز و اعصاب ما وجود تناقض را در ما تضمین می‌کند
هفته اول
اهمیت برقراری امنیت در تیم
- نقش صداقت محض مدیران و رهبران
- اصل تمامیت
- اصل پذیرش
هفته دوم
اهمیت بازخورد
- مهارت ارائه بازخورد مثبت
- مهارت پذیرش نقاط ضعف تیم
- مهارت ارائه بازخورد منفی
هفته سوم
مهارت ارتباط بر قرار کردن
- آگاهی نسبت به مدل‌های ذهنی و شناسایی آن‌ها
- مهارت شنیدن
- مهارت صحبت کردن
هفته اول
«وجه تمایز» (Distinction)
- مفهوم «وجه تمایز»
- وجه تمایز «بستر» (Context)
- وجه تمایز «تعهد»
هفته دوم
وجه‌های تمایز انفرادی کلیدی
- وجه تمایز «بودن» در مقابل «انجام دادن»
- وجه تمایز «مسئول بودن» در مقابل «قربانی بودن»
- وجه تمایز «منشاء بودن»
هفته سوم
وجه‌های تمایز گروهی کلیدی
- وجه تمایز «رهبری» در مقابل «مدیریت»
- وجه تمایز «خلق کردن» در مقابل «همراهی کردن»
- وجه تمایز «تیم بودن» در مقابل «عضو تیم بودن»
هفته اول
مخاطبین طرح کسب‌وکار شرکت
- مدیریت شرکت
- کارکنان شرکت
- شرکای تجاری
- سرمایه‌گذاران
هفته دوم
کارگاه عملی تولید نسخه یک صفحه‌ای طرح کسب‌وکار
- بیان نیاز و تشریح اندازه بازار
- توضیح محصولات و رویکرد شرکت
- مطرح کردن درخواست
هفته سوم
کارگاه عملی تولید نسخه سه صفحه‌ای طرح کسب‌وکار
- اضافه کردن بخش تحقیقات بازار
- اضافه کردن بخش معرفی تیم
- اضافه کردن بخش پیش‌بینی مالی 5 ساله
هفته اول
کارگاه عملی تولید نسخه 5 صفحه‌ای طرح کسب‌وکار
- اضافه کردن بخش مدل کسب‌وکار
- تشریح بخش‌بندی بازار، ماهیت روابط با مشتریان، کانال‌های ارتباطی و جریان‌های درآمدی
- تشریح فعالیت‌های کلیدی، منابع مورد نیاز، شرکای تجاری کلیدی و ساختار هزینه‌ها
هفته دوم
کارگاه عملی تولید نسخه 7 صفحه‌ای طرح کسب‌وکار
- تشریح فناوری‌ها و نوآوری‌های مربوطه
- تشریح مزایای رقابتی
- تشریح ریسک‌های سازمان و استراتژی‌های مدیریت ریسک
هفته سوم
کارگاه عملی بازنویسی طرح کسب‌وکار
- دریافت بازخورد همه شرکت‌کنندگان
- بازنویسی طرح‌ها به صورت تیمی
- ویرایش نهایی
هفته اول
تولید مدل هزینه‌ها
- زیرساخت اکسل
- ساختار هزینه‌ها
- طراحی مدل هزینه‌ها
هفته دوم
تولید مدل درآمدها
- جریان‌های درآمدی
- طراحی مدل درآمدها
- بازطراحی مدل هزینه‌ها با توجه به مدل درآمدها
هفته سوم
مدل‌های مالی مورد نیاز برای جذب سرمایه
- بخش درآمدها
- بخش هزینه‌ها
- جداول استاندارد نهایی